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两化融合管理体系理解及审核要点说明_图文

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前言

本文是为了便于使用者加深对《信息化和工业化融合
管理体系 要求》的理解,对标准各条款做出的解释性说明。 既不作为对标准的补充要求,也不作为两化融合管理体系 审核的依据,仅对贯标实施及审核提出参考性建议。文中 的“应xx”、“宜xx”均代表推荐性的做法,其中“应xx”

的推荐程度比“宜xx”更强。

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4.1 总要求
企业应按照本规范的要求,建立、实施、监视与测量、保持和改进文件化的 两化融合管理体系。 企业应界定两化融合管理体系的管理范围和边界,并在相关文件中予以明确。
【理解和实施要点说明】 1 概述 “建立”意味着达到一种持久性程度,只有体系的所有过程都被证实得到实施, 才可认为已建立了体系,通常情况下至少应是在管理手册及程序文件发布实施三 个月及以上、且《信息化和工业化融合管理体系 要求》中的所有过程(如评估与 诊断、内审、管理评审等)都得到有效实施之后;“保持”意味着体系一旦建立 就应持续运行,这就要求企业的各职能单元均需做出积极的努力、管理体系的所 有过程均持续开展并处于受控状态;“改进”是管理体系追求的目标,意味着企 业要以方针为导向、以目标的提升为驱动,持续提高体系运行的绩效。这既是 PDCA方法“螺旋式上升”的体现,也是“循序渐进,持之以恒”原则的要求。 企业若寻求建立符合《信息化和工业化融合管理体系 要求》的管理体系,则应首 先通过初始评估(详见8.2章节)确定其两化融合水平现状,以便为其后的两化融 合绩效指标评价提供参照基准。 企业一旦确定按照《信息化和工业化融合管理体系 要求》建立、实施、保持
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4.1 总要求
【理解和实施要点说明】(续) 和改进其两化融合管理体系,应采用标准规定的全部要求。否则不能声称符合 《信息化和工业化融合管理体系 要求》。 2两化融合管理体系的范围和边界 范围和边界限定了两化融合管理体系调整的对象,明确了认定审核及自我声 明的内容和界限,也是影响采信方对管理体系评价结果信任程度的一个主要因素。 描述管理体系范围和边界的要素通常宜包括:活动、过程、区域范围、组织单元。 其中活动是指企业打造新型能力的活动(如新产品协同研发、全产业链价值整合 等),它作为核心要素,为其它要素的确定提供了依据;过程是指与该活动相关 的、《信息化和工业化融合管理体系 要求》中规定的所有体系过程(如企业界定 的新型能力打造活动的范围是新产品协同开发,此时与此无关的采购流程优化就 不能作为标准7.3过程已实施的证据);区域范围是指在企业管理和控制下的,与 该活动和体系过程相关的所有场所及所处的地理位置。可包括固定场所、临时场 所(如安装、施工、调测现场)、也可以是在企业统一管辖下的多个场所(如集 团总部下属的分子公司场所);组织单元是指企业组织机构内,与该活动和体系 过程相关的所有职能单元(如企业的全部或部分职能部门、分子公司、事业部、 办事处、项目组等)。
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4.1 总要求
【理解和实施要点说明】 (续) 企业可选择在整个组织内或在某一部分组织单元来实施两化融合管理体系 (但在部分组织单元内实施管理体系时,应确保这部分组织单元有能力实施标准 规定的所有过程。如企业把负责人力资源管理的部门排除在体系覆盖范围内就是 属于不适宜的)。 一旦管理体系范围和边界被确定,该范围内的工作均应满足《信息化和工业 化融合管理体系 要求》的规定。 在管理体系保持和改进过程中,根据打造新型能力的需要,企业可适时对管 理体系的范围作出更新或调整。
注1:两化融合管理体系范围和边界描述的参考示例如: a) 位于xx地点的xx公司,与产品协同研发能力建设相关的两化融合管理活动; b) xx集团公司与产品协同研发能力建设相关的两化融合管理活动。包括位于xx地点 的xx子公司、位于yy地点的yy子公司; c) 位于xx地点的xx公司xx事业部,与产品协同研发能力建设相关的两化融合管理活 动。

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4.1 总要求
【理解和实施要点说明】 (续) 注2:由于两化融合管理体系要求企业应不断打造新型能力,以获取可持续的 竞争优势,因此企业的两化融合管理体系范围一定是在不断增加的,才能体现出 体系的持续运行和改进。同时对已完成的能力新型能力建设项目应持续实施7.6运 行维护、7.7数据开发、7.8动态调整、8.3监视与测量(针对原两化融合目标、与 该能力有关的两化融合绩效指标)等管理,以确保获取持续的竞争优势。 注3:对于认定机构,应在认定证书上明确描述出企业两化融合管理体系范围 和边界的活动、过程、区域范围、组织单元等要素的信息,以及经证实的历次新 型能力打造活动的信息。参考示例如“位于xx地点的xx公司对于和xx、xx、xx新 型能力打造相关的两化融合活动的管理符合《信息化和工业化融合管理体系 要求》 的规定”。
【审核要点及方法说明】 本条款要求审核组基于在文件审核及现场审核中获取的正反两方面审核证据, 在审核报告中对受审核方两化融合管理体系的运行情况做总体评价,评价应包括 对管理体系符合性和有效性的描述及结论性意见。其中符合性包括受审核方管理 体系规定是否符合标准的要求、体系运行是否符合标准和其自身管理体系的要求、
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4.1 总要求
【审核要点及方法说明】 (续) 管理体系运行与认定范围是否相关;有效性包括管理体系对于实现受审核方目标、 持续改进其两化融合管理体系运行绩效和两化融合水平绩效(见8.1)的有效性。 监督审核及再认定审核之前,受审核方应将上次审核以来企业新型能力建设的变 化情况提前告知认定机构。审核组应现场审核时,应同时关注受审核方已获取能 力及优势的保持和新的能力建设,考察体系的持续运行和改进情况,从而评价体 系的持续符合性和有效性。

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4.2.1 文件要求 总则
两化融合管理体系文件至少应包括: a) 两化融合管理体系的范围和边界; b) 两化融合方针和目标; c) 两化融合管理手册,包括对两化融合管理体系过程及其相互作用的表述,以及 相关文件的查询途径; d) 本规范所要求的文件,包括记录; e) 企业为确保对两化融合过程进行有效策划、运行和控制所需的文件与记录。 注:文件的形式包括电子、纸质及其他。 【理解和实施要点说明】 两化融合管理体系是文件化的管理体系,表现在企业通过各种形式的文件对 管理体系各项活动做出制度化的安排,确保其在适用的范围内得到充分理解和有 效地执行,并提供符合性证据。 “文件化”的管理体系,并不代表所有“制度化的安排”都必须形成正式的 书面文件。在GB/T19000-2008中对文件的定义是“信息及其承载媒体”,因而在 本指南中要求形成文件的地方,可理解为通过承载在特定媒介中的信息(包括纸 质/电子文档、图片、固化在信息系统中的流程、样板/样件、纸质表单/信息系统 中的电子表单、警示标识等等),对管理体系的各项活动作出“制度化安排”。 对于声称按照《信息化和工业化融合管理体系 要求》建立、实施、保持和改 进管理体系的企业,应首先确保两化融合管理手册及其包含或引用文件的规定,
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4.2.1 文件要求 总则
【理解和实施要点说明】(续) 覆盖了《信息化和工业化融合管理体系 要求》的所有过程、并满足其要求。两化 融合管理手册对体系各过程及其相互作用的识别、确定,是兼顾技术与管理,落 实“全局优化”原则和“系统方法”的具体体现。 文件的形成本身并不是目的,它应起到沟通意图、统一行动,并确保通过文 件的策划、执行、检查和改进实现过程增值的目的。因此两化融合管理体系文件 的数量、形式、详尽程度和复杂水平等,取决企业自身的特点(如所属行业、规 模、业务复杂性、组织结构、人员能力等)及其打造新型能力活动的需要。
【审核要点及方法说明】 对本条款的审核,在文件审核阶段主要评价受审核方的管理手册是否对两化 融合管理体系标准要求的全部过程及顺序和其相互作用进行了描述、需要通过下 层支撑性文件(引用文件)进行描述的过程是否指出了支撑文件的查询途径;标 准要求形成文件的程序是否全部形成了文件;手册及程序文件的规定是否符合标 准的要求(以上内容也是对标准其他条款进行文件审核的要求,以下条款中不再 重复说明);两化融合管理体系的范围和边界、方针和目标是否已形成文件(可 包含在手册中)。 现场审核阶段,主要是结合标准其他条款的审核,评价对两化融合过程进行 有效策划、运行和控制所需的文件与记录是否充分、适宜。当没有文件就不能保
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4.2.1 文件要求 总则
【审核要点及方法说明】(续) 证进行有效策划、运行和控制时(如负责相同活动的不同人员,对该项活动的要 求表述得迥然不同),应考虑提示受审核方对该活动作出制度性安排,如出具书 面不符合项,应按该活动直接相关的标准条款判定其不符合条款。
注:标准要求的文件至少包括:管理体系的范围和边界、方针和目标、管理手册 (4.2.1),文件控制程序(4.2.2),记录控制程序(4.2.3),策划控制程序(7.2),内部审 核控制程序(8.4),不符合、纠正措施和预防措施控制程序(8.7.2)。

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4.2.2 文件控制
两化融合管理体系所要求的文件应予以保护和控制。企业应编制形成文件的程 序,以规定: a) 文件发布前得到批准,以确保文件是充分和适宜的; b) 必要时,对文件进行评审与更新,并再次批准; c) 确保文件的更改和现行修订状态得到标识; d) 确保在使用处可获得适用文件的相关版本; e) 确保文件保持清晰,易于识别; f) 确保外来文件得到识别,并控制其分发; g) 防止作废文件的非预期使用,若因某种目的而保留作废文件,对这些文件进行 适当的标识。
【理解和实施要点说明】 审批、发放登记、标识修订状态等措施只是文件控制的手段,而并非文件控 制的最终目的。因此对文件的控制不能仅仅停留在上述措施的执行,而应进一步 关注文件的适宜性、充分性、是否得到了有效沟通和准确理解、是否发挥了预期 的作用、是否有助于体系的持续改进。为此,宜从以下几个方面来加以评价: a) 该过程的输入、输出及中间活动是否已被识别和确定? b) 活动涉及的职责分工是否已明确? c) 为进行该过程所规定的途径和方法(程序)是否已制度化或形成惯例,并 得到该程序涉及的所有岗位的准确理解?
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4.2.2 文件控制
【理解和实施要点说明】(续) d) 该程序的执行情况及效果是否便于进行检查和评价? e) 该程序是否得到实施和保持?是否实现了预期的增值效果? f) 是否从制度优化的角度对过程实施了新一轮的持续改进? g) 新的/变化的程序是否在相关范围内得到了有效的沟通和理解? 对文件的策划、执行、检查和改进,是在文件化管理体系中运用“过程管理” 原则,提升过程绩效、实现管理体系PDCA循环的基本方法。 注:GB/T19000-2008对程序的定义是为进行某项活动或过程所规定的途径。
【审核要点及方法说明】 本条款在文件控制的归口部门查看文件清单,抽3~5份查看是否按规定审批, 包括修订后是否再次审批,文件更改和现行修订状态是否得到标识,外来文件是 否得到识别并控制其分发,文件是否发放至预期的使用者,是否有措施防止作废 文件的非预期使用。 在其他部门结合相应条款的审核,看相关文件规定的内容是否具有可操作性、 是否得到该文件涉及的所有岗位的准确理解、是否得到实施和保持、是否实现了 预期的增值效果、适用时是否从制度优化的角度对文件规定进行了持续改进、新 的/变化的要求是否在相关范围内得到了有效的沟通和理解?

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4.2.3 记录控制
企业应建立并保持记录,并对其进行保护和控制。记录的标识、存储、保护、 检索、保留和处置所需的控制措施应形成文件并实施。记录应保持清晰,易于识 别和检索。 【理解和实施要点说明】 记录可以为两化融合管理体系运行的符合性提供证据,也是数据开发利用 (详见7.7章)的信息来源。通过对数据的分析和挖掘,不仅可以对体系运行绩效 进行监视、测量和评价,还可以寻找持续改进管理体系及体系运行绩效和两化融 合水平绩效的机会。 信息化环境下记录的形式将更加多样化(包括表单、图表、数据库、系统日 志、流程节点的审批、音视频信息等等),因此企业应充分考虑不同形式记录的 获取、储存、处置、备份、防护以及安全保密等要求。 【审核要点及方法说明】 本条款在文件控制的归口部门查看记录清单,看是否包括了标准要求的记录 以及其它用于证实体系稳定运行的记录,是否规定了记录保持的期限、保存的责 任部门,记录控制是否考虑了信息系统产生的数据。 在其他部门结合相应条款的审核,看相应记录是否足以证实体系运行的符合性和 有效性,数据是否真实准确,记录是否得到妥善的标识、存储、保护,是否便于 检索和识别。如不能提供充分的证实,应按该活动直接相关的标准条款判定其不 符合条款。
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4.2.3 记录控制
【审核要点及方法说明】(续)
注:标准要求的记录至少包括:培训、技能和经验、激励以及所采取其他措施的 记录(6.3)、 策划输入的记录(7.2.2)、策划更改及其评审结果和采取必要措施的记 录(7.2.5)、业务流程与组织结构优化实施前的沟通记录(7.3.2)、业务流程与组织结 构优化实施过程中控制措施的记录(7.3.3)、技术实现过程中技术获取的记录(7.4.2)、 技术实现过程中监督控制的记录(7.4.2)、监视盒测量计划实施的记录(8.3)、内部 审核的记录(8.4 )、管理评审的记录(8.6)、纠正措施和预防措施的记录(8.7.2) 等11 项。

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5 管理职责
【理解和实施要点说明】 管理职责是体系赋予最高管理者及管理者代表的职责,也是“领导的核心作用” 的集中体现。本章节涉及的所有过程均要求最高管理者/管理者代表亲自参与、组 织、授权、监督,并能提供相应的证据。“全员参与、全员考核”的原则同样适 用于企业的最高管理者及管理者代表。
【审核要点及方法说明】 本章所有条款的审核都是通过与最高管理者和管理者代表进行交流同时查阅相关 资料的方式来获取审核证据。

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5.1 最高管理者
最高管理者应承诺建立、实施和保持两化融合管理体系,并持续改进其有效 性。通过以下活动予以落实: a) 向全员传达本企业推进两化融合以打造信息化环境下新型能力的重要性和 必要性; b) 在企业战略层面统筹推进两化融合,制定两化融合方针和目标; c) 任命两化融合管理者代表; d) 建立健全两化融合的职责与协调机制; e) 组织两化融合管理评审; f) 确保基础条件和资源保障到位。
【理解和实施要点说明】 最高管理者是指企业的决策者,他可以是一个人也可以是几个人。 最高管理者应充分认识到,两化融合建设关系到企业的长远发展,其本质是 在信息化环境下的企业管理变革的反复迭代,目的是打造信息化环境下的新型能 力、解决企业发展中的瓶颈问题,以期获取可持续的竞争优势。因此两化融合建 设应以支撑企业发展战略落地为根本原则。而两化融合管理体系作为一个工具, 可以帮助企业更可控、更高效地推进两化融合建设。 最高管理者还应充分认识到,企业两化融合推进过程中会涉及到内部业务流 程、管理方式的调整和变革,因此往往会牵涉到所有层次、全体人员的工作习惯 和既得利益;同时两化融合建设在资金、技术、人员、精力等各方面的投入都相
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5.1 最高管理者
【理解和实施要点说明】(续) 较大,并且短时间内难以取得显著的经济效益。因此企业两化融合推进工作是一 项长期艰巨的挑战,是不折不扣的“一把手工程”。 基于上述两方面的认识,最高管理者做出在企业内部建立、实施、保持和改 进两化融合管理体系的决策,是带领全体员工推进企业两化融合的一项郑重承诺。 同时,最高管理者还应充分认识到决策层的理念、态度、重视程度和参与程度, 对于管理体系运行取得预期成效的决定性作用,以及如何发挥“领导的核心作 用”。为此最高管理者应清楚地了解在管理体系内哪些工作应亲自参与、哪些工 作可以授权给管理者代表。
【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过交流了解最高管理者对企业两化融合建设及两化融 合管理体系的意义、作用和艰巨性是否有充分的理解和认识,对如何发挥“领导 的核心作用”以及在管理体系中要亲自参与哪些工作是否清楚,是否清楚当前企 业两化融合管理体系运行的现状和绩效,从而评价其在管理体系内履行管理职责 的情况。本条款应结合5.3 以获取与战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点、5.4 两化融合
方针、5.5 两化融合目标、8.6 管理评审等条款一并审核。

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5.2 管理者代表
最高管理者应在本企业管理决策层中任命两化融合管理者代表,应赋予其以 下方面的职责和权限: a) 提出本企业两化融合相关的决策建议; b) 确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进; c) 向最高管理者报告两化融合管理体系的绩效和改进需求; d) 提升企业全员对打造信息化环境下新型能力的意识; e) 应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续 提升数据的开发利用能力。
【理解和实施要点说明】 管理者代表应为企业决策层中的一名成员,由最高管理者授权对两化融合管 理体系的建立、实施、保持和改进总体负责。这意味着管理者代表应具有对体系 范围内全体人员履职情况进行监督的权利,也意味着管理者代表是决策层就两化 融合管理体系有关事务问责的最终对象。 管理者代表应充分理解和认同最高管理者就企业两化融合有关的理念,及其 做出的在企业内部建立、实施、保持和改进两化融合管理体系的决策。管理者代 表同样应充分认识到决策层的理念、态度、重视程度和参与程度,对于管理体系 运行取得预期成效的决定性作用,以及如何发挥“领导的核心作用”。为此管理 者代表应清楚地了解自身在管理体系内应承担的职责、以及如何履行这些职责。

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5.2 管理者代表
【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过与管理者代表交流,了解其对企业两化融合建设及 两化融合管理体系的意义、作用和艰巨性是否有充分的理解和认识,对如何发挥 “领导的核心作用”以及在管理体系中要亲自参与哪些工作是否清楚,是否清楚 其在管理体系中的职责和作用,是否清楚当前企业两化融合管理体系运行的现状 和绩效,从而评价其在管理体系内履行管理职责的情况。本条款应结合5.6 两化融合
管理体系策划、5.7 职责与协调沟通、6.1 基础保障总则、7.1 实施过程总则、8.1 评测与改 进总则、8.4内部审核、8.7.1 持续改进等条款一并审核。

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5.3 以获取与战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点
最高管理者应以增强与企业战略匹配的可持续竞争优势为目的,确保可持续 竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求得到确定并予以满足(见7.2和8.2)。
【理解和实施要点说明】 面对不断变化的外部环境,获取可持续竞争优势是企业追求的永恒目标,也 是企业建立、实施、保持和改进两化融合管理体系的内生动力。为了更可控、更 高效的达成这一目标,企业应遵循“战略一致性”原则和“以获取可持续竞争优 势为关注焦点”原则,定期或在特定时机组织,从企业发展战略出发,进行对标 和优劣势分析,寻找可能获取竞争优势的方向,并确定为获取竞争优势要打造的 新型能力的需求。然后按照7.2的要求进行统筹规划,并按照8.2的要求对达成情况 进行监测和评估;同时,最高管理者和管理者代表还应从企业文化建设、员工意 识培养的角度对此加以长期、坚持不懈的宣传和引导,确保全体员工都意识到自 身工作对于企业获取可持续竞争优势的作用和价值。这也是“全员参与”原则追 求的最高目标——全体人员在思想上、行动上自觉地奉献于企业两化融合建设中。 本章节的策划对于企业能否找准变革的方向和突破口、明确变革的预期效果、 以及在外部环境同步变化的情况下能否确保自身变革的时效性等将产生关键的影 响。为此,企业应遵循“战略一致性”、“以获取可持续竞争优势为关注焦点” 的原则;准确把握企业现状及所处的外部环境(如国家政策、客户需求、合作伙 伴、市场态势、竞争对手、国内外行业标杆、技术发展趋势等);充分运用 SWOT分析、波特五力模型、价值链分析、标杆对比等成熟的分析工具和技术,
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5.3 以获取与战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点
【理解和实施要点说明】(续) 必要时可基于“开放协作”的原则、借助外部专业机构的经验,策划过程中企业 应确保内部相关职能/层次人员的深度参与。 寻找可能获取竞争优势的方向时应统筹考虑。在某些情况下,对标雷达图显 示的与行业标杆差距最大的能力,未必一定是企业当前最需要优先提升的能力。 市场竞争是企业综合能力的竞争,适用时可借鉴“田忌赛马”的思想进行统筹考 虑,然后确定能力打造的优先级。 【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过与最高管理者交流,了解其对“战略一致性”和 “以获取可持续竞争优势为关注焦点”原则、以及对两化融合管理体系对于实现 上述原则作用的认识,了解最高管理者在企业内部推动全体员工都以获取与战略 匹配的可持续竞争优势为关注焦点方面开展了哪些工作,从而评价其在管理体系 内履行管理职责的情况。 同时通过查阅“从企业发展战略出发——进行对标和优劣势分析——寻找可 能获取竞争优势的方向——并确定为获取竞争优势要打造的新型能力的需求”等 活动涉及到的相关证据,评价企业是否定期或在特定时机从企业发展战略出发, 通过对标和分析寻找可能获取竞争优势的方向,确定为获取竞争优势要打造的新 型能力的需求。同时还可评价体系范围内两化融合新型能力的确定与企业发展战 略、获取可持续竞争优势相适应的情况。
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5.4 两化融合的方针
最高管理者应确保两化融合的方针: a) 与企业战略保持一致; b) 围绕获取企业可持续竞争优势; c) 兼顾利益相关方的诉求; d) 包括对满足本规范要求及持续改进两化融合管理体系有效性的承诺; e) 提供制定和评审两化融合目标的框架; f) 在企业内得到沟通和理解,获得员工普遍认同; g) 在持续适宜性方面得到评审。
【理解和实施要点说明】 两化融合方针是为了达成企业在两化融合建设方面的共同愿景,由最高管理 者正式提出的,指导企业两化融合建设各项活动的宗旨和方向,也是最高管理者 对领导全体员工建立、实施、保持和改进两化融合管理体系的郑重承诺。 最高管理者应以两化融合方针作为统一企业全体员工在两化融合建设方面思 想和行动的有力工具。为了确保企业两化融合建设方面的愿景和方针在全体员工 内得到普遍理解和认同,营造有利于全体员工自觉奉献于企业两化融合建设的氛 围(而不是被动式的遵从体系文件的规定),最高管理者应组织对方针的内涵进 行长期不懈的沟通和宣贯。这既是最高管理者在管理体系中应履行的职责之一, 也是“领导的核心作用”和“全员参与”原则的体现。 两化融合建设只是企业管理和运营中的一部分,因此两化融合方针应服务于
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5.4 两化融合的方针
【理解和实施要点说明】(续) 企业总体的愿景、使命、价值观、发展战略和方针。 方针是宗旨和方向,其实现程度往往难以量化评价,应基于方针建立可测量 的目标。 最高管理者应组织定期对方针的持续适宜性进行评价,通常至少在企业战略 调整后、内外部环境发生重大改变后、以及每年的管理评审中应予以评价。
【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过与最高管理者交流,了解其对两化融合方针内涵、 以及两化融合方针与企业愿景、使命、价值观、发展战略、竞争优势、两化融合 目标之间关系的诠释,了解其在推动企业全体员工认同并接受两化融合方针上开 展了哪些工作,以及方针在持续适宜性方面的评审结果,从而评价其在管理体系 内履行管理职责的情况。

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5.5 两化融合的目标
最高管理者应确保建立两化融合的目标,推动企业围绕数据、技术、业务流 程、组织结构的互动创新和持续优化,不断打造信息化环境下的新型能力。目标 应是具体的、可测量的、可实现的且有时间要求的,并与两化融合方针保持一致。 【理解和实施要点说明】 下图所示的是以目标为驱动的管理体系运行的模式。这也体现了“循序渐进, 持之以恒”的管理原则。

管理体系建立之后,两化融合目标的来源是——基于两化融合方针的指引, 反复迭代“企业发展战略——竞争优势——新型能力需求”的识别过程,为获取 新的可持续竞争优势,不断提出更高的新型能力需求,并将该新型能力的特征质 用两化融合目标来表征和度量。
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5.5 两化融合的目标
【理解和实施要点说明】(续) 《信息化和工业化融合管理体系 要求》将两化融合目标放在第5章的一个重要 原因是为了强调,两化融合目标是反映管理体系绩效的核心指标,其选取、确定 和提升是体系持续改进最有效的驱动力,最高管理者和管理者代表应把关注两化 融合目标的选取、确定、达成和提升作为自身应履行体系职责之一。
【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过与最高管理者交流,了解其对两化融合目标在体系 运行中作用、与新型能力间的关联性等方面的认识,及其对当前企业两化融合目 标完成情况的了解程度,从而评价其在管理体系内履行管理职责的情况。 另外通过查阅企业两化融合目标定期监视和测量的结果,评价企业管理体系实现 其目标的有效性,以及通过目标提升持续改进其体系运行绩效的有效性。同时评 价体系范围内两化融合目标与所确定的新型能力需求是否相适应。

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5.6 两化融合管理体系策划
最高管理者应确保: a) 对两化融合管理体系进行策划,以满足两化融合的目标以及4.1的要求; b) 对两化融合管理体系的变更进行策划和实施时,保持其连续性和完整性。 【理解和实施要点说明】 本章节所述的策划是管理体系建立初期及体系变更时的策划。其主要活动是 对照《信息化和工业化融合管理体系 要求》涉及的过程和规定的控制要求,识别 这些过程在本企业中的应用和体现,确保体系活动覆盖标准要求的全部过程;并 运用“全局优化”的原则、采用“系统方法”识别和确定这些过程的顺序和相互 作用,确保提升两化融合管理体系过程的有机关联性和整体有效性;确定本企业 实施这些过程活动应遵循的通用准则和方法及职责分工(也包括对过程进行监视 和测量的活动),确保过程有效运作并处于受控状态。 对照《信息化和工业化融合管理体系 要求》识别和确定企业内的活动和过程 时,应结合现有流程的梳理,并考虑流程优化的需求,避免完全照搬现有的做法 和制度安排。 本章节所述策划活动的输出是两化融合管理手册、程序文件、通用性的制度 安排等文件化的管理体系;而7.2章节所述的策划是体系建立后,依据本章节策划 输出的通用性制度安排,在特定时机、针对特定对象加以应用的活动(详见7.2章 节说明)。 体系变更通常指《信息化和工业化融合管理体系 要求》的变更,或企业管理
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5.6 两化融合管理体系策划
【理解和实施要点说明】(续) 体系重大的、系统性的调整和变化(如企业各职能部门的全面重组、企业经营运 作整体转向等)。
【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过与管理者代表交流,考察其对两化融合管理体系标 准应用方法的了解情况(包括对照标准要求识别自身过程、确定过程的控制方法 等),从而评价其在管理体系内履行管理职责的情况。

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5.7 职责与协调沟通 5.7.1 业务流程职责、部门职责与 岗位职责
最高管理者应围绕两化融合的方针和目标,确保相关的: a) 业务流程职责、部门职责与岗位职责得到合理划分、规定和沟通; b) 业务流程职责、部门职责与岗位职责的协同机制得以确立; c) 业务流程职责、部门职责与岗位职责得到有效执行。
【理解和实施要点说明】 体系建立时,应结合现有流程的梳理,并考虑两化融合管理体系要求及对现 有流程优化的需求,对三大职责进行重新梳理和确认,避免完全照搬现有规定。 另外应对职责优化调整的时机、责权、流程、要求等做出通用性的制度化安排。 职责策划的输出形式可以是管理手册中的职能分配表、程序文件和作业文件 中规定的部门职责和流程职责、以及岗位说明书等多种形式的组合。。 对于梳理出的企业核心业务流程,应以流程为导向明确流程上各节点的岗位 职责、交接界面、交接标准,以及流程的整体运行绩效标准等。并定期以流程整 体运行绩效指标满足预期要求的程度,来评价岗位职责和部门职责调整的需求。 【审核要点及方法说明】 通过与管理者代表交流、查阅相关文件,了解企业在体系策划过程中是否对 现有的三大职责进行了梳理,标准对于相应过程、部门和岗位赋予的新的职责是 否进行了划分,并通过增补/修订部门职责、职程序文件、作业文件和主要业务流 程描述文件等方式予以明确;同时了解企业在新型能力打造过程中,业务流程及 组织机构优化后职责分工的调整情况和调整后的执行效果。
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5.7 职责与协调沟通 5.7.2 协调与沟通机制
最高管理者应确保: a) 在企业内建立适当的协调机制,并对两化融合管理体系建立、实施、保持 和改进进行协调; b) 在企业内部和外部建立适当的沟通过程,并对两化融合管理体系的有效性 进行沟通。
【理解和实施要点说明】 1 协调机制 企业两化融合的核心是推动企业内部的管理变革,可能涉及到企业管理理念、 工作流程、工作习惯、部门职责的调整和优化,往往需要跨组织单元、跨业务流 程进行协调。为此企业应以流程优化为牵引,对内部协调活动作出制度性安排, 明确流程优化的主要责任部门、围绕流程优化的协调时机、形式、以及难以协调 时的决策机制等内容。 2 内部沟通 企业应建立内部的双向沟通机制,确保及时向全体员工传达企业所处的外部 环境、企业的愿景、使命、价值观、发展战略、两化融合方针、目标、决策层对 持续改进管理体系的承诺、企业的管理体系运行绩效、两化融合绩效、内外审核 结果、业务流程和组织机构优化方案等管理体系改进的信息等;同时接受各级员 工反馈的意见和建议、并及时给予回复和解答。在企业内营造一个有利于“全员 参与”的氛围。内部沟通的方式包括但不限于:发文、公告板、内部通讯简报、 意见箱、网站、电子邮件、组织会议、培训等。
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5.7 职责与协调沟通 5.7.2 协调与沟通机制
【理解和实施要点说明】(续) 企业应对内部沟通作出制度性安排,明确需沟通的信息、相应的信息传递形 式、沟通的时机和频次等。 管理者代表应及时了解掌握各级员工反馈的意见和信息。 3 外部沟通 两化融合管理体系涉及的外部相关方可包括:政府主管部门、上级主管单位/ 投资方、产业链上下游企业、咨询方等。与外部相关方协同打造新型能力的过程 中,应建立必要的协调沟通机制,确保相关信息得到及时的双向传递和妥善处理。 【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过与管理者代表交流,了解其是否清楚:a)在新型能 力打造过程中(即企业管理变革实施过程中),相关部门通过哪些措施进行主动 协调和沟通来消除各级员工潜在的抵触情绪;b)通过哪些渠道让全体员工了解最 高管理层对两化融合管理体系的定位、愿景、方针、目标,以及企业当前两化融 合目标实现情况、竞争优势获取和保持情况、两化融合绩效水平的提升情况等信 息;c)通过何种渠道了解当前员工对最高管理层在企业两化融合理念和做法等方 面的认同程度;d)如何评价员工的主动参与程度;e)在与外部相关方协同打造新 型能力的过程中,与相关方的协调沟通是否达到了预期的效果。
注:本条款具体的协调沟通记录在7.3 业务流程与组织结构优化的、7.4 技术实现、7.5 匹配 与规范等条款中审核。

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6.1 基础保障 总则
企业应识别两化融合总体目标和阶段性目标所需要的基础条件和内外部资源, 并保证其与企业战略以及两化融合方针保持一致。 企业应确保有效提供、配置、评估、优化和维护这些基础条件和资源。 为确保基础条件和资源的持续提供,企业应识别和评估这些基础条件和资源 不合理所产生的风险,并寻找改进的机会。
【理解和实施要点说明】 基础保障的总则是体系赋予最高管理者及管理者代表的职责之一,也是“领 导的核心作用”的体现。它要求最高管理者及管理者代表对体系的资源配置活动 进行策划和安排。因此,最高管理者及管理者代表应了解企业当前的资源配置情 况对于体系运行的整体适宜性和充分性、近期管理评审或两化融合项目对资源的 需求情况、以及相应的满足情况。 企业在对基础保障资源进行规划和管理时,应形成长效机制,并结合自身所 处的阶段和水平,兼顾不同资源之间的协调与匹配,既确保切实供给,又避免盲 目投入和短板效应。 企业应考虑“开放协作”的原则,借助信息技术的支撑,逐步探索对于企业 外部资源的利用和整合(如协同开发、众包、整合产业链上下游等),构建信息 化环境下的动态组织和价值网络。

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6.1 基础保障 总则
【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过与管理者代表交流,了解企业在两化融合建设过程 中,是否从人、财、物、信息和知识等过程资产方面做出了长期的规划和安排; 在具体的新型能力打造过程中,是否提供了必要的资源;当前的资源配置是否能 适合于企业已获取竞争优势的保持。

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6.2 资金投入
企业应: a) 确立两化融合资金投入的长期制度安排; b) 确保两化融合资金投入的合理性、适度性和及时性; c) 确保两化融合资金使用过程监管的有效性。
【理解和实施要点说明】 体系策划时应对两化融合资金(包括基建、技改、设备设施购置、系统建设、 运行维护、咨询培训等)的规划、预算、使用和监管等作出制度性安排。对于预 算资金的使用情况,宜设立单独科目、集中管理、统一核算。 体系实施和保持过程中应按照规定对两化融合资金进行管理,并提供体系范 围内与新型能力打造有关的资金管理情况符合制度安排的证据。 【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过与财务部门相关负责人交流、查阅相关制度规定及 与两化融合项目实施(新型能力打造)相关的资金规划、预算、使用和监管的证 据,评价企业是否按两化融合资金管理的制度规定提供并管理了新型能力建设所 需的资金。

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6.3 人才保障
企业应: a) 确保员工理解其职责和活动在两化融合过程中的意义及重要性,以及如何 为实现两化融合目标作出贡献; b) 建立、保持和改进相应机制,确保员工充分参与; c) 确定从事两化融合工作的员工所需的能力; d) 提供培训或采取其他措施以帮助员工获得所需的能力; e) 基于对员工在两化融合工作中成就的评价,建立适当的人才激励制度; f) 必要时,雇用外部专业人员; g) 评价所采取措施的有效性; h) 保持培训、技能和经验、激励以及所采取其他措施的适当记录。
【理解和实施要点说明】 对于体系范围内从事两化融合工作的员工所需的能力应予以识别和确定,确 定的形式可以是岗位说明书中有关的描述,也可以体现在其他的规定中。 企业应确立与两化融合有关的宣贯、教育、培训、评价、考核、激励等方面 的制度性规定。根据不同岗位的要求采取相应的措施,确保满足岗位技能要求, 引导员工积极参与企业两化融合建设,逐步提升全员的两化融合意识。对于雇用 的外部专业人员,也应纳入体系制度管理的范围内。 对于体系范围内,特别是与新型能力实现过程有关的培训、评价、考核、激 励证据应予以保留。如适用时,流程和岗位职责调整、技术实现的知识转移、匹 配性调整、纠正和预防措施等引发的培训、评价、考核证据等。
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6.3 人才保障
【审核要点及方法说明】 通过与人力资源部门相关负责人交流、查阅岗位说明书及其他关于员工培训、 考核、激励等方面的制度规定、抽查3~5份与两化融合项目实施有关的(如业务流 程及组织机构优化后、系统上线前)对相关岗位员工实施培训及评价的记录,了 解企业是否对从事两化融合工作的员工所需的能力应予以识别和确定、提供培训 或采取其他措施以帮助员工获得所需的能力、评价所采取措施的有效性、并保存 相关记录。结合7.4 技术实现的7.4.2c)、7.5 匹配与规范的7.5.1e)条款一并审核。 通过与人力资源部门(或负责实施两化融合考核的其他部门)相关负责人交 流、查阅人员考核、激励方面的制度规定、以及实施考核的记录,了解企业在推 动全体员工充分参与两化融合管理体系、实施人员考核和激励的机制和做法,评 价是否按规定开展了相关工作。结合8.5 考核条款一并审核。 此外,从各级员工中随机抽取3~12人,询问其对两化融合方针的理解,及其 工作对企业两化融合过程的意义和作用,以及如何为实现两化融合目标作出贡献, 评价企业在全员范围内对方针的沟通效果。结合5.4 两化融合方针条款一并审核。

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6.4 设备设施
企业应有效策划、提供、维护和升级改造两化融合相关的设备设施,定期评 价设备设施满足两化融合目标的适宜性。 企业应: a) 适度提高设备设施的自动化、数字化、网络化和智能化水平; b) 确保设备设施的可用性、可维护性和完整性; c) 确保设备设施的可靠性和安全性。 企业应识别和评价与设备设施相关的风险,采取措施降低风险,必要时制定 应急预案。 注:两化融合相关的设备设施包括但不限于工业通信网络设施、机电一体化和自 动化生产线等加工设备、检测与监控设备、仓储物流设备,以及计算机、服务器 等信息设备设施。
【理解和实施要点说明】 典型的两化融合设备设施包括用于生产、检测、分拣、运输、仓储等的IPC (PC总线工业电脑)、PLC(可编程控制系统)、DCS(分散型控制系统)、 FCS(现场总线系统)、CNC(数控系统)等工业控制计算机,以及企业的网络 设施、PC机、服务器和应用系统等。 设备设施的配置和管理应以适合于体系范围内新型能力的打造、已形成能力 和已获取竞争优势的保持为原则。这包含两方面的内容,首先对于设备设施的维 护和日常管理应满足已形成能力和已获取竞争优势保持的要求,这就需要对设备
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6.4 设备设施
【理解和实施要点说明】(续) 设施的维护和日常管理形成制度化的安排,并提供按规定实施的证据;其次,对 于新型能力的打造,应在技术方案中体现对于设备设施配置、改造、升级、更新 换代、联网集成等方面的考虑和部署。 宜结合管理评审、设备设施运行情况相关的数据分析等活动,对设备设施适 宜性、充分性进行定期评价,并提出相应的处置方案。 对于自动化、网络化、智能化设备依赖度高的企业,应建立针对性的应急预 案,确保不会因设施设备问题导致企业无法正常运转。
【审核要点及方法说明】 首先了解企业与两化融合相关的设备设施的管理范围(台账或清单)及相应 的归口部门,然后了解企业对不同设备设施运行维护的制度安排是否包括日常管 理、安全防范、运行维护、故障处理、应急响应等方面的责任主体、内容、频次 和要求等,同时抽查相应的运行维护记录是否符合规定要求。结合6.6 信息安全、
7.6 运行维护等条款一并审核。

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6.5 信息资源
企业应采取适当措施和利用必要的技术手段,以采集两化融合过程中可靠和 有用的数据,并将其转化为企业所需的信息,进一步提炼为企业的知识资产。企 业应将信息资源作为战略性基础资源予以管理。 企业应建立机制,以确保: a) 不断推进信息资源的标准化; b) 识别并采集、获取、存储相关的数据,并确保其准确性和时效性; c) 持续提高信息资源的传递和共享水平; d) 适宜时,统一管理数据,并挖掘、提炼信息和知识; e) 信息资源的可用性、完整性和保密性。
【理解和实施要点说明】 随着企业信息化程度的提高,企业运转过程中产生的信息就会成倍增加。这 些信息利用得好会给企业创造额外的价值,利用不好会因为人工录入、无法共享、 重复处理等原因造成企业管理效率的下降。因此企业应对统一数据格式、统一数 据交换与接口规范、系统数据同源等基本要求作出制度化安排,并明确具体的规 则;另外对于企业确定需要采集的数据和分析的信息,应明确规定出相应的职责、 频次、传递和共享等要求。 对于体系范围内新型能力打造过程中涉及的信息资源管理和利用,企业应提 供按照规定实施后的证据。

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6.5 信息资源
【审核要点及方法说明】 通过与信息化管理部门相关负责人交流,了解企业在数据规划和数据模型部 署应用方面的规定(包括但不限于统一数据格式、统一数据交换与接口规范、系 统数据同源等方面),然后就技术实现过程中涉及的数据规划和数据模型部署应 用是否符合规定,要求相关负责人提供相应的证据;了解企业是否制定了数据开 发利用的计划,通过查阅相关证据,评价企业是否按计划实施了数据的采集、处 理和分析,数据分析的结果是否为评价两化融合绩效提供了充分的信息,是否为 改进管理体系指明了方向。结合7.7 数据开发利用等条款一并审核。

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6.6 信息安全
企业应: a) 采取适当措施,确保全员认识到信息安全的重要性和紧迫性,增强信息安 全意识; b) 确立信息安全责任制,完善管理和防范机制; c) 提供必要的技术条件和设备设施保障; d) 识别可能存在的信息安全风险,进行持续性管理,确保信息安全事件得到 有效处理。
【理解和实施要点说明】 企业对于信息安全的管理制度(包括职责、防范机制、技术手段、管理要求、 处置措施等)应形成一份或多份文件,并能提供已配置资源、实施管控的证据。 对于已按照GB/T 22080-2008《信息安全管理体系 要求》、GB/T 22081-2008 《信息安全管理实用规则》、GB/T30146-2013《公共安全 业务连续性管理体系 要求》等相关标准对信息安全和业务连续性实施了管理的企业,在两化融合管理 体系的认定审核过程中,并不要求按上述标准进行全部条款的重新审查,而应重 点关注上述管理体系内外部审核和管理评审提示的结果。 【审核要点及方法说明】 结合6.5 信息资源、7.6 运行维护等条款一并审核。对于已按照GB/T 220802008、GB/T 22081-2008、GB/T30146-2013等相关标准对信息安全和业务连续 性实施了管理的企业,重点关注上述管理体系内外部审核和管理评审提示的结果。
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7.1 实施过程 总则
企业应依据两化融合总体目标或阶段性目标,识别打造信息化环境下新型能 力的需求,主动管理两化融合所有实施过程,以确保稳定获取两化融合的绩效。 企业应确保: a) 两化融合实施过程的时效性和有效性; b) 两化融合实施过程持续受控; c) 员工充分参与; d) 与供方形成以企业实施目标有效实现为导向的沟通合作机制; e) 两化融合实施过程中的基础条件和资源得到切实保障。
【理解和实施要点说明】 实施过程的总则是体系赋予最高管理者及管理者代表的职责之一,也是“领 导的核心作用”的体现。它要求最高管理者及管理者代表首先应充分了解运用两 化融合管理体系推进企业两化融合的核心主线:从企业发展战略出发——进行对 标和优劣势分析——寻找可能获取竞争优势的方向——确定为获取竞争优势要打 造的新型能力的需求——将该新型能力的特征用两化融合目标来表征和度量—— 将新型能力打造的活动按项目管理的要求进行策划、形成两化融合项目实施框架 (实施方案)——在实施过程中以业务流程优化为牵引——在此基础上考虑组织 机构调整和优化的需求、以及相应的技术实现方案——技术方案的实现和部署— —上线准备——业务上线试运行——新的业务流程、组织机构与系统的磨合、匹 配与调整——正常后的流程固化和规范化——日常的运行维护和动态调整(包括
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7.1 实施过程 总则
【理解和实施要点说明】 评价两化融合目标的实现程度和监视其随后的保持和改进情况); 其次,最高管 理者及管理者代表应清楚了解,针对企业认定范围内新型能力的打造活动,上述 环节的工作进展情况及两化融合目标的达成情况。 企业应适时做好战略分析、优势分析和能力需求识别和确定(必要时应借助 外部资源),并严格按项目计划实施进度管控,以确保两化融合实施过程的时效 性和有效性;企业应充分运用监视和测量、内审、考核等机制,确保两化融合实 施过程持续受控;企业应坚持“全员参与”的原则,努力营造有利于员工充分参 与的氛围,确保管理变革的平稳推进,也激发全体员工参与企业创新的热情,贯 彻“创新引领”的精神,真正实现数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新 和持续优化;各级领导应确保两化融合实施过程中的基础条件和资源得到切实保 障;企业在与咨询、技术、设备、系统集成、运行维护等两化融合相关供方开展 合作的过程中,应坚持深度参与确保合作过程有效可控,形成有自己企业特色的、 适合于本企业的成果,同时通过合作起到锻炼自身队伍的目的,为后期的维护和 二次开发、改造打下基础。 【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过与管理者代表交流,考察其对运用两化融合管理体 系方法推进企业两化融合建设的核心主线的了解程度,以及针对企业新型能力的 打造活动,相关实施过程的进展情况及两化融合目标的达成情况,从而评价其在 管理体系内履行管理职责的情况。
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7.2 策划
7.2.1 总则 企业应策划两化融合实施过程,明确界定业务需求和目标,充分考虑技术的 基础性作用,形成实施框架。策划应与两化融合方针保持一致。 企业应编制形成文件的程序,以规定策划的机制,包括确定策划责任人、参 与人的职责和权限。 7.2.2 策划的输入 企业应确定两化融合实施过程有关的输入,并保持记录。这些输入应包括: a) 两化融合的目标; b) 市场环境分析结果; c) 适用的法律法规要求; d) 可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求; e) 外部技术发展趋势; f) 业务需求和目标; g) 技术、业务流程、组织结构现状; h) 数据开发利用现状; i) 基础条件和资源现状。 应对这些输入的充分性和适宜性进行评审。 7.2.3 策划的输出 策划的输出应:
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7.2 策划
a) 满足策划的输入所提出的要求; b) 确定业务流程与组织结构的优化需求; c) 确定技术实现的需求; d) 确定运行维护的需求; e) 确定数据开发利用的需求; f) 确定基础条件和资源的需求; g) 明确两化融合实施框架,包括职责、方法和进度等。 7.2.4 策划的评审与批准 企业应对策划的输出进行系统评审,以便: a) 评价或验证策划的输出对要求的满足程度; b) 评价策划的结果对要求的满足能力; c) 识别问题,并提出必要的措施。 评审的参加者应包括与两化融合实施有关的专家和职能的代表。 策划应得到授权管理者的批准。 7.2.5 策划的更改与控制 企业应识别策划的更改,应对策划的更改进行适当的评审,并在实施前获得 批准。策划的更改及其评审结果和必要措施应予以记录。

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7.2 策划
【理解和实施要点说明】 企业在管理体系运作过程中应注意把握本章节所述策划与5.6章节所述策划的 区别与联系。其中5.6章节所述的策划是体系建立和变更时对《信息化和工业化融 合管理体系 要求》规定的所有过程进行识别和确定,并做出通用性的制度安排, 其中也包括对实施过程中策划活动做出的通用性制度安排;而本章节所述的策划 活动是体系建立后,依据5.6章节策划输出的通用性制度安排,定期或在特定时机 开展具体的两化融合实施过程策划活动。 本章节所述的策划活动要求企业定期或在特定时机,从5.3和5.5章节所确定的 新型能力需求、两化融合的目标以及本章要求的其他输入信息出发,对新型能力 打造活动进行整体策划,按照项目管理的方式形成项目实施框架,明确活动涉及 的职责、要求和进度表,并对项目进展实施动态管控。
【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过与信息化或两化融合牵头部门相关负责人交流、并 查阅相关证据,评价企业是否对新型能力打造活动进行了策划、形成项目实施框 架,评价企业策划过程的输入、输出是否包括了标准要求的内容,是否经过了全 面的评审,对项目实施框架的执行情况是否进行了动态监控。

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7.3 业务流程与组织结构优化
7.3.1 优化方案 在制定业务流程与组织结构优化方案时,企业应确保: a) 明确业务流程与组织结构优化的实施主体及相关方的责任和权限; b) 业务流程与组织结构优化的需求得到有效安排和沟通; c) 按照规定的程序确认和批准优化方案,包括得到相关技术主管部门和领导 的确认。 7.3.2 实施与执行 企业应规范管理业务流程与组织结构优化方案的实施与执行过程。在保证总 体利益的前提下,企业应确保: a) 兼顾相关职能和层次的利益; b) 与相关方进行充分沟通,达成共识。 应适当保持实施与执行的记录。 7.3.3 监督与控制 企业应在受控条件下进行业务流程与组织结构优化。受控条件应包括但不限 于: a) 确保获得优化过程中的动态信息; b) 制定应对措施,确保优化过程中的冲突和风险得到有效预防和处理。 应适当保持监督与控制的记录。

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7.3 业务流程与组织结构优化
【理解和实施要点说明】 企业应对业务流程优化、组织机构调整做出制度性安排,明确领导及操作职 责(确保其具有足够的领导力和协调力)、优化和调整的时机、组织和协调的机 制、保障落实和监督的机制等。 两化融合项目实施(新型能力打造)过程中,应特别关注业务流程、组织机 构和技术方案的同步考虑,避免过分强调技术的作用、为了上系统而上系统。在 确定业务流程优化、组织结构优化、技术方案选取的先后顺序时,应优先考虑以 业务流程优化为牵引,并通过组织机构优化、工作职责调整、以及技术实现(如 系统、平台等)支撑等手段,确保管理变革的顺利实现。 企业两化融合建设中可能遇到最大的阻力往往就来源于内部各职能和层次对 于变化(如调整现有业务流程、改变当前的工作习惯、责权利的再分配等等)的 抵触和消极应对。为此应充分关注“全员参与”原则,确保业务流程与组织结构 优化方案在实施前得到充分论证,并在企业内部进行有效的沟通、争取获得广泛 认同,并考虑必要的风险预防和冲突化解措施。一旦方案开始实施,则应充分发 挥“领导的核心作用”,顶住企业内部各方可能的压力,确定项目顺利推进下去。 为确保业务流程与组织结构优化方案的科学性,必要时可基于“开放协作”的原 则,借助外部专业机构的经验,但应确保企业内部相关职能/层次人员的深度参与。 操作方法上,在确定了业务流程与组织机构优化方案后,可着手确定并评估变革 的关键利益相关者(包括分析变革将为利益相关者带来的好处和损失,并确定将
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7.3 业务流程与组织结构优化
【理解和实施要点说明】(续) 对变革成功产生影响的问题),评估抵触的来源(包括基于公司的历史和文化, 确定与变革相关的风险的程度,预测可能遇到的抵触),考虑采取哪些行动来帮 助影响利益相关者采取期望的行为方式(包括沟通、学习、考核激励等),编制 沟通、学习、激励考核计划(包括不同利益相关者沟通、学习的内容、时机,激 励的方式等),并按计划开展前期的沟通、学习、激励。
【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过与信息化或两化融合牵头部门相关负责人交流、查 阅相关证据,评价企业是否围绕新型能力建设实施了业务流程优化,优化方案中 是否涉及到了流程职责、部门职责、岗位职责的调整,适用时是否涉及了组织机 构的调整,是否满足了标准对于方案的要求;方案实施过程中是否兼顾了相关职 能和层次的利益(评估变革的关键利益相关者、评估抵触的来源、考虑了为减少 抵触需采取的措施),是否按计划实施了相关措施;是否随方案实施的进展对减 少抵触的措施进行了适当的调整和更新,实施过程中的抵触、冲突和其他风险是 否得到了有效的预防和处理。本条款结合5.7.2 协调与沟通机制、6.3 人才保障、8.5 考
核等条款一并审核。

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7.4 技术实现
7.4.1 技术方案 在制定技术方案时,企业应确保: a) 明确技术实现的主体及相关方的责任和权限; b) 技术实现的需求得到有效安排和沟通; c) 按照规定的程序确认和批准技术方案,包括得到业务流程与组织结构优化 实施主体的确认。 7.4.2 技术获取 企业应规范管理技术获取过程,并确保: a) 必要基础资源的数字化和标准化; b) 所获取的技术的有效性; c) 技术知识向应用主体有效转移。 应适当保持技术获取的记录。 注:技术获取方式包括自主开发、共同开发、外包、外购等。 7.4.3 监督与控制 企业应在受控条件下进行技术实现。受控条件应包括但不限于: a) 获得技术实现过程中的动态信息; b) 必要时,对技术实现过程实施监视和测量; c) 制定适宜的措施,有效防范技术风险。 应适当保持监督控制的记录。
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7.4 技术实现
【理解和实施要点说明】 企业应对技术方案确定、技术获取做出一系列制度性安排,明确项目计划、 需求开发、总体设计/初步设计、概要设计、详细设计、编码、测试、必要的硬件 设计、软硬件安装部署、系统联调等阶段的管理方法;并对外部开发单位的选择 和监控、或与其合作开发的安排等要求进行规定。 技术方案阶段通常包括策划整个技术实现过程的项目计划(设立里程碑、明 确阶段、职责分工和接口、进度、以及质量保证等安排等)、需求开发、总体设 计/初步设计;技术获取通常包括技术开发(概要设计、详细设计、编码、测试、 必要的硬件设计等)、软硬件安装部署、系统联调等活动。 两化融合管理体系的本质目标是运用两化融合的思想和原则、实现企业管理 变革高效稳妥的推进,确保其获取可持续竞争优势,而不是单纯的技术开发/购买、 部署和应用。因此企业的技术实现应与企业的发展战略落地、获取竞争优势所需 的新型能力需求、业务流程和组织机构优化及其他管理变革的需求密切联系。 技术需求分析、技术路线选取、技术方案确定、技术获取过程中,企业应充 分考虑企业现有的技术和未来的信息化发展规划,避免形成新的信息孤岛。还应 充分考虑两化融合目标的要求,确保技术方案可以更有效的支撑目标的达成。适 用时,企业可基于“开放协作”的原则、借助外部专业机构的经验,但应确保内 部相关职能/层次人员的深度参与(特别是流程涉及的部门和岗位、以及技术方案 应用后的使用者、企业内部的技术开发人员、运行维护人员)。 企业应充分做好技术应用人员的培训(技术知识向应用主体转移)。
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7.4 技术实现
【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过与信息化或两化融合牵头部门相关负责人交流、查阅技 术实现的相关制度规定和与新型能力打造相关的技术实现活动的实施证据,评价 企业是否按规定确定了技术方案,是否借助新技术的获取和部署实现/固化了业务 流程和组织机构优化的预期成果,是否达到了新型能力和两化融合目标的要求、 知识是否得到了有效的转移(人员培训、能力提升)。 在本条款的审核过程中,不应单纯关注于技术开发各阶段的设计、评审、测试活 动,而应更多地关注于技术方案与获取竞争优势所需的新型能力需求、业务流程 和组织机构优化要求、企业现有技术及两化融合发展规划之间的联系(7.2、7.3 条款的输出是本条款的输入),以及为了准确理解并确保实现7.2、7.3条款输出 的预期要求,进行了充分的内外部协调沟通和知识转移。本条款结合5.7.2 协调与沟
通机制、6.3 人才保障等条款一并审核。

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7.5 匹配与规范
7.5.1 技术、业务流程、组织结构的匹配性调整 在业务流程与组织结构优化、技术实现后,企业应: a) 明确在合理的时间范围内组织开展试运行; b) 必要时,开展业务流程与组织结构的优化调整; c) 必要时,开展技术实现的优化调整; d) 确保在合理的时间范围内实现技术、业务流程、组织结构的有效匹配; e) 确保员工能力与变更后的岗位要求相匹配。 7.5.2 技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化 在技术、业务流程、组织结构有效匹配后,企业应: a) 确立技术、业务流程、组织结构的规范性文件; b) 按照规定的程序确认、批准和执行这些文件。
【理解和实施要点说明】 匹配与规范属于变革管理中的“变革实施——再冻结”的过程,也是业务流 程和组织机构优化方案具体落地实施的过程。由于责权利的调整、工作内容和工 作习惯的改变、岗位技能要求的提升等各种原因,管理变革中“人的因素”导致 的影响将集中显现,因此变革实施是两化融合新型能力打造中最关键、也是阻力 最大的环节。为此试运行期间,企业应坚持“全员参与、全员考核”的原则,按 照沟通(见5.7.2)、学习(见6.3)、考核激励(见8.5)计划组织实施相应活动, 及时、有效地沟通信息,把各个层面的员工都调动起来,引导全员积极参与、消 除负面的抵触情绪、培养员工的主人翁意识。
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7.5 匹配与规范
【理解和实施要点说明】(续) 企业应充分做好上线准备工作,包括数据准备、系统割接方案、应急预案等, 确保顺利上线。 试运行期间,企业应及时分析实施过程中遇到的抵触,评估沟通、学习、考 核激励计划的有效性,必要时加以调整。 在技术、业务流程与组织结构匹配性调整完成后,识别、确定并建立或修订管理、 业务、岗位、技术等规范性文件,确保匹配后的技术、业务流程与组织结构得以 固化。
【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过与信息化或两化融合牵头部门相关负责人交流、查 阅有关上线准备、系统割接、沟通、学习、激励考核等计划的实施证据及效果, 以及对相应措施的动态管理。从而评价为消除潜在的抵触情绪对变革相关的关键 利益者行为负面影响,所采取措施的有效性。同时还可了解变革后制度再冻结可 能引起的文件修改是否按文件控制要求进行了管理。本条款结合5.7.2 协调与沟通机
制、6.3 人才保障、8.5 考核等条款一并审核。

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7.6 运行维护
在技术、业务流程、组织结构匹配与规范后,企业应: a) 明确运行维护的主体及相关方的责任和权限; b) 实现日常运行维护与预防性维护的规范化和制度化; c) 建立故障处理及应急响应机制,对运行风险进行有效防范。
【理解和实施要点说明】 本章包括匹配与规范后业务活动的运行控制及与之相关的运行维护两部分。 在运行控制方面,企业应按照匹配与规范后业务流程要求,对新型能力所涉 及的各项业务活动实施日常管理。 在运行维护方面,企业应对新型能力打造及保持所涉及的各类设备设施、信 息资源的日常维护和预防性维护做出制度性安排,包括明确日常管理、运行维护、 故障处理、应急响应等方面的责任主体、内容、频次和要求等。 企业应保存按规定实施运行控制和运行维护的证据。 【审核要点及方法说明】 对于运行控制的审核,通过交谈及查阅相关记录,考察企业针对新型能力涉 及的特定业务活动,是否按匹配与规范后的技术、业务流程、组织结构要求,对 相关的业务活动进行了管理和控制,并保存了相关证据。 运行维护结合6.4 设备设施、6.6 信息安全等条款一并审核。特别关注与技术 实现有关的新增/技改/优化/集成后的设备设施的运行维护及其系统数据的信息安 全管理。
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7.7 数据开发利用
企业应采取适当措施,确保对数据开发利用的价值形成共识。企业应有效地 开发利用数据,以加速技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续优化。 适用时,企业应: a) 依据业务的需求,明确数据开发利用的主体,并制定目标和计划; b) 选择所需的数据,进行跨时间、跨职能、跨层次的累积、清理和重构; c) 建立适用的数据应用模型,并进行评审和批准; d) 在业务系统中部署相应的数据应用模型。 注:业务系统包括但不限于研发设计系统、工艺控制系统、生产过程控制系统、 经营管理系统、能源管理系统等,及决策支持系统。
【理解和实施要点说明】 数据开发利用企业是将不同应用系统中的有用数据加以清理、确保数据的正 确性,然后经过抽取、转换和装载,合并到一个企业级的数据仓库(或数据集市) 里,从而得到企业数据的一个全局视图,在此基础上利用合适的查询和分析工具、 数据挖掘工具、联机分析处理(OLAP)工具等对其进行分析和处理,将信息转化 为辅助决策的知识,最后将知识呈现给管理者,为管理者的业务经营决策过程提 供支持。这也是一种以帮助企业决策为目的,由数据仓库、查询报表、数据分析、 数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成的商业智能(BI)系统的开发、部署和应用。 企业应编制数据开发利的计划,围绕新型能力的建设,确定需要提供决策的 信息和知识,对数据进行清理和重构,并开发和部署数据应用模型以及相应的数
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7.7 数据开发利用
【理解和实施要点说明】(续) 据挖掘、分析处理、查询和报表等系统。然后利用商业智能(BI)系统辅助企业做出 相应的决策。
【审核要点及方法说明】 通过与相关部门负责人交流、查阅相关证据,评价企业与体系范围相关的的 商业智能(BI)系统的开发、部署和应用情况。结合6.5 信息资源等条款一并审核。

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7.8 动态调整
企业应确保有效识别任何引起技术、业务流程、组织结构运行变更或数据开 发利用状况改变的内外部因素,按照策划的周期或在条件满足时开展评审,必要 时进行动态调整。 【理解和实施要点说明】 对于未达成两化融合目标的新型能力建设活动,企业应重新考虑对业务流程、 组织结构和技术进行优化和调整。 对于已达成两化融合目标的新型能力,企业应基于数据分析的结果,定期评 价(至少在每年的管理评审前实施一次)是否获得并保持了预期的竞争优势。当 发现未能获得或保持预期的竞争优势时,应重新考虑对业务流程、组织结构和技 术进行优化和调整。
【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过与信息化或两化融合牵头部门相关负责人交流、查 阅相关监视测量和评审证据。评价企业对于已完成的新型能力建设和已获取的竞 争优势,是否进行了持续的监视测量和评价,对于不能继续保持优势的情况是否 采用了采取了相应措施,对体系进行了新一轮的改进,从而实现体系的持续运行 和持续改进;另外对于企业未能达成预期目标的两化融合新型能力建设,是否按 规定实施了动态调整,以确保达成预期目标。

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8.1 评测与改进 总则
企业应策划以下方面所需的评测与改进过程,并加以实施: a) 评价两化融合整体绩效、所形成的信息化环境下的新型能力以及所获取的 可持续竞争优势; b) 确保两化融合管理体系的符合性; c) 持续改进两化融合管理体系的有效性。
【理解和实施要点说明】 评测与改进的总则是体系赋予最高管理者及管理者代表的职责之一,也是 “领导的核心作用”的体现。只有最高管理者及管理者代表关注体系绩效,才能 高效地调动全体人员参与体系持续改进的积极性,切实推动体系实现PDCA的持续 循环迭代,不断提升信息化环境下的新型能力,从而获取可持续的竞争优势。 它要求最高管理者及管理者代表对体系的评测与改进机制进行策划和安排。 因此,最高管理者及管理者代表首先应了解体系的评价机制与改进机制如何相互 作用,其次应了解目前企业已设置的体系运行绩效和两化融合水平绩效的评价机 制及其相应的牵头责任部门,然后还应当前这些机制在体系中实际发挥作用的情 况、以及当前的体系运行绩效指标、两化融合水平绩效指标、以及与以往比较的 情况。 通常两化融合水平绩效指标可包括但不限于: ——企业两化融合水平评估的结果,如所处阶段、基础建设、单项应用、综 合集成、协同与创新、竞争力、经济和社会效益水平等
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8.1 评测与改进 总则
【理解和实施要点说明】(续) ——两化融合水平评估体系中的各级指标 ——主要业务流程运行的绩效指标,如周转率、占用率、时限等各类指标 ——两化融合设备设施及应用系统的运行参数等指标…… 通常体系运行绩效指标可包括但不限于: ——两化融合目标达成情况 ——实施纠正措施、预防措施的数量 ——在其岗位说明中已明确了两化融合知识和技能要求的比例 ——在两化融合体系中获得奖励或表彰的员工数量 ——已培训员工数量占员工总数的比例 ——来自员工的改进建议数量 ——是否已通过认定 ——内外部审核发现的不符合数量及严重程度 ——重复发生的不符合的数量 ——流程及组织机构优化方案、技术实现方案、两化融合项目实施框架、数 据开发利用专项计划等按进度完成情况 ——两化融合资金预算执行情况 ——企业两化融合活动被新闻媒体报导的次数 ——政府对企业两化融合活动支持的次数……
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8.1 评测与改进 总则
【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过与管理者代表交流,考察其是否了解如何全面评价 管理体系的运行绩效和企业的两化融合水平绩效,以及如何通过绩效评价识别体 系的改进机会,从而评价其在管理体系内履行管理职责的情况。 注:具体绩效指标的识别,在相关部门结合8.2 评估与诊断、8.3 监视与测量等条 款进行审核。

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8.2 评估与诊断
企业应按照GB/T 23020-2013的相关要求,制定两化融合自评估体系,并按 照策划的周期开展整体性评估。 为确保评估的有效性,企业应确定、收集和分析适当的数据。 企业应依据整体性评估结果,采用适宜的方法对以下问题进行分析、诊断, 并确保找出原因: a) 两化融合实施过程没有形成预期的信息化环境下的新型能力; b) 所形成的信息化环境下的新型能力不符合可持续竞争优势获取的要求。
【理解和实施要点说明】 企业在两化融合管理体系建立之初,应对其两化融合发展现状进行初始评估, 作为随后两化融合水平绩效评价参照基准。实施初始评估前,企业应选取和确定 相对固定的评估指标体系,以确将来保评估结果的可比性。可直接采用两化融合 咨询服务平台提供的评估指标体系,也可在保持GB/T 23020-2013提供的评估框 架完整性的基础上对其三级指标加以细化,形成四级或更细化的指标体系。 体系运行过程中,企业应定期按照既定的评估指标体系实施评估,并与初始 评估结果进行对照,评价体系的两化融合水平绩效。 评估过程中应确保数据的真实性和准确性,为此应对指标的内涵、数据收集 和选取的方法等进行明确。 通过评估及对标,应指明获取竞争优势的可能方向,以及未能达到预期效果 的原因。
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8.2 评估与诊断
【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过与信息化或两化融合牵头部门相关负责人交流、查 阅企业确定的两化融合水平评估指标体系、及定期评估的证据,考察企业是否进 行了两化融合水平的评估、并通过与自身或同行的对比加以分析,评价企业的两 化融合绩效水平变化情况并找出改进的方向。另外可抽查3~5个指标的评估数据采 集处理的情况,评价数据的准确性。

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8.3 监视与测量
企业应确保对影响两化融合绩效的关键指标进行定期监视、测量和分析,至少 应包括: a) 两化融合目标的实现程度; b) 两化融合实施框架的执行情况; c) 按照策划的要求,技术、业务流程、组织结构以及数据开发利用等方面的 同步改进和提升情况。 企业应制定和实施监视与测量计划,并保存记录。 当未能达到所策划的结果时,应采取适当的措施进行改进。
【理解和实施要点说明】 企业对监视和测量活动应作出制度性安排,包括明确监视和测量的对象(基 于8.1章节选取和确定的体系运行绩效指标和两化融合水平绩效指标)、职责、频 次等要求。 定性的监视活动可包括:对两化融合项目实施框架、数据开发利用计划、维 护作业计划的执行情况检查等;定量的测量和监视活动可包括:对两化融合目标 及其他体系运行绩效指标、两化融合水平绩效指标进行统计和分析。 监视和测量的结果应加以利用,包括但不限于与考核挂钩、与纠正措施或预防措 施挂钩、用于数据开发利用、输入管理评审等。 采集设备设施及应用系统的运行参数时,宜考虑利用传感器、网络等技术手 段从源头自动采集数据,从而提升监视与测量数据的及时性、准确性和完整性。
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8.3 监视与测量
【理解和实施要点说明】(续) 注:测量主要指每次具体的数据采集和处理活动;监视主要指对于连续进行定性 观察/定量测量所获取的结果进行处理和分析、寻找隐藏其中的趋势和变异。
【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过与信息化或两化融合牵头部门相关负责人交流、查 阅监视与测量的制度,评价企业的监测对象是否包括了体系运行绩效指标、两化 融合水平绩效指标;查阅指标监测制度已实施的证据,评价企业是否对获取的指 标进行了连续分析和利用(而不单纯是指标完成情况的统计),体系运行是否到 达了预期的绩效,当未达到预期绩效时是否采取了相应的措施。

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8.4 内部审核
企业应按照策划的周期进行内部审核,以确定两化融合管理体系是否: a) 符合企业对两化融合管理工作的安排以及本规范的要求; b) 得到有效实施和保持。 企业应策划、制定审核方案,应考虑拟审核的过程与区域的状况和重要性、 以及以往审核的结果。应编制形成文件的程序,以规定: a) 策划和实施审核、报告审核结果、保存相关记录的职责和要求; b) 审核的准则、范围、频次和方法。 应保持审核及其结果的记录。 审核员的选择和审核的实施应确保审核过程的客观性和公正性。
【理解和实施要点说明】 《两化融合管理体系认定管理办法》及GB/T 19011中所述的审核基本原理和 方法同样适用于两化融合管理体系内部审核。 企业内审员应接受过完整的《信息化和工业化融合管理体系 要求》及GB/T 19011标准的培训,并应保存培训的证据。内审组应具备审核所需的专业能力,必 要时,可借助内外部技术专家的帮助。内审员不应审核自己的工作。 对于审核发现的不符合,应责成相关部门进行原因分析、采取有效的纠正措 施,内审组负责对纠正措施的执行情况及效果应及时加以跟踪验证。 审核及后续活动全部结束后,审核组长应将审核结果应形成正式报告、对体 系的符合性和有效性做出明确评价,连同随后的纠正措施的执行和验证情况,一
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8.4 内部审核
【理解和实施要点说明】(续) 并向管理者代表报告,并在每年的管理评审中作为正式的输入材料。 对于多体系同时运行的企业,宜采用结合审核的方式开展内审工作。 【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过与管理者代表交流、查阅审核方案、审核计划、审 核记录、不符合报告、审核报告、内审员培训等记录,评价企业是否按程序要求, 定期开展了系统、客观公正的内审,并对内审发现的问题是否采取了有效的纠正 措施,同时通过审核记录、审核发现评价审核员能力及审核活动的有效性。另外 考察管理者代表对内审情况的了解程度,评价其是否在管理评审中向最高管理者 报告了体系运行的情况。

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8.5 考核
企业应确立涵盖企业、业务流程、部门、岗位的两化融合考核指标和考核制 度。 考核依据至少应包括: a) 评估与诊断结果; b) 监视与测量结果; c) 审核结果。
【理解和实施要点说明】 基于考核的结果采取相应的正面/反面激励措施,目的是为了激发员工的内在 动力,促使全体员工认同企业的两化融合理念和愿景、主动参与到企业的管理变 革之中,从而真正实现“全员参与”的目标。因此作为“人的因素”对于两化融 合引起的企业管理变革影响最大的变革实施环节(业务流程与组织结构优化、匹 配与规范),应是激励考核制度设计时的一个关注重点;而当评估与诊断、监视 与测量、内外部审核等发现严重问题时,对承担相应领导职责的人员进行问责, 则是激励考核制度设计时应关注的另一个重点。 企业应将两化融合管理体系考核的职责、对象、频次、考核及奖惩要求等形 成文件,并在企业内进行传达。负责考核的责任部门应确保考核结果的客观性和 公正性,考核结果应予以公开并确保反馈至被考核部门/岗位。 对于监视和测量结果的考核,应以业务流程优化后的预期绩效指标为导向建 立考核指标体系并分解至流程中关键的部门和岗位。
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8.5 考核
【理解和实施要点说明】(续) 对于评估诊断及审核结果的考核,应结合原因分析加以考核,确保督促责任 部门避免类似问题重复发生。 应将两化融合考核指标纳入企业日常的绩效考核体系,形成长效机制。确保 在两化融合管理体系范围内切实贯彻“全员参与,全员考核”的原则。
【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过与信息化或两化融合牵头部门相关负责人交流、查 阅企业的激励考核制度,评价企业的激励制度是否包括了对体系运行重大问题的 领导问责机制,以及保障管理变革顺利实施的正/反面激励措施。抽查相关的实施 证据,评价企业是否按规定实施了考核激励。本条款结合7.3业务流程与组织结构优化、
7.5匹配与规范、8.2评估与诊断、8.3监视与测量、8.4 内部审核等条款一并审核。

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8.6 管理评审
8.6.1 总则 最高管理者应按照策划的周期进行两化融合管理体系评审,包括但不限于识 别两化融合改进的机会和两化融合管理体系变更的需求,以确保其持续的适宜性、 充分性和有效性。 企业应保持管理评审的记录。 8.6.2 输入 管理评审的输入至少应包括: a) 所形成的信息化环境下的新型能力对于获取可持续竞争优势的符合性; b) 评估与诊断结果; c) 监视与测量结果; d) 审核结果; e) 考核结果; f) 相关方反馈; g) 可能影响两化融合管理体系的内外部环境变化; h) 以往管理评审的后续措施; i) 纠正措施、预防措施的实施情况; j) 改进建议。

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8.6 管理评审
8.6.3 输出 管理评审的输出至少应包括以下有关的决定和措施: a) 两化融合管理体系有效性的改进; b) 两化融合过程绩效的改进; c) 与获取可持续竞争优势有关的信息化环境下新型能力的改进; d) 两化融合方针、目标的变化; e) 资源分配的调整。
【理解和实施要点说明】 管理评审是体系赋予最高管理者的职责之一,也是“领导的核心作用”的体 现。它要求最高管理者应亲自主持管理评审会议,全面准确掌握当前体系持续适 宜性、充分性和有效性的情况。 管理评审应结合8.6.2中a)~e)、i) 项输入信息以及与上一周期的对比分析,对 体系的持续符合性做出评价;结合8.6.2中f)~j) 项输入信息,对体系的持续适宜性 和充分性做出评价;同时应识别出下一周期内的改进需求,在会议决议中落实到 责任部门、明确完成期限,并由该责任部门定期向最高管理者报告改进活动的进 展情况。 管理评审宜与其他体系的管理评审以及企业例行的年度总结会结合进行,事 先应按8.6.2的要求逐项准备输入材料。

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8.6 管理评审
【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过与最高管理者交流、查阅管理评审计划/通知安排、 会议准备材料、会议记录(适用时)、管理评审报告及后续措施的落实证据,考 察最高管理者是否准确了解管理评审的意义和作用、是否亲自主持了管理评审, 是否了解当前两化融合管理体系运作对于实现支撑企业战略落地、获取可持续竞 争优势、实现决策层意图的有效性,以及对企业内外部环境变化的适宜性和充分 性,是否了解体系运作下一步的改进方向以及与此相关的需要最高管理层决策的 事项,是否了解上次管理评审决议的落实情况。 此外评价管理评审输入、输出对标准要求的符合性。

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8.7 改进

8.7.1 持续改进

企业应依据两化融合的方针和目标,以及评估与诊断、监视与测量、审核、 考核、管理评审等结果,采取纠正措施和预防措施等,持续改进两化融合管理体 系的有效性。 【理解和实施要点说明】 持续改进是体系赋予最高管理者及管理者代表的职责之一,也是“领导的核 心作用”的体现。它要求最高管理者及管理者代表对体系的持续改进机制进行策 划和安排。因此,最高管理者及管理者代表首先应了解体系已设置的改进机制及 牵头责任部门,其次应了解当前这些改进机制在体系中实际发挥作用的情况。 依托于问题发现机制,通过深入的原因分析,从制度优化、强化执行、指标 提升的环节对体系运行绩效和两化融合水平绩效进行持续改进,是PDCA循环取 得实效的关键。而落实“循序渐进,持之以恒”原则,也是从具体的细节问题入 手,持续运用纠正和预防措施的方法,走“发现问题/苗头——消除导致问题/苗头 的根源——避免问题重复发生/避免苗头演变为实际问题——措施制度化、常态 化——管理上台阶”的改进道路。
【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过与管理者代表交流,考察其是否了解对于识别出的 改进机会,如何加以应用,使之真正成为持续改进管理绩效的抓手。从而评价其 在管理体系内履行管理职责的情况。
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8.7.2 不符合、纠正措施和预防措施
企业应编制形成文件的程序,以处理实际或潜在的不符合,并采取纠正措施 或预防措施。 程序应明确以下要求: a) 评审不符合或潜在的不符合; b) 确定不符合或潜在不符合的原因; c) 评估采取措施的需求,确保不符合不重复发生或不会发生; d) 制定和实施所需要的适宜的措施; e) 保留纠正措施或预防措施的记录; f) 评审所采取的纠正措施或预防措施的有效性。 企业应确保在必要时对两化融合管理体系进行改进。
【理解和实施要点说明】 需要采取纠正措施的不符合应至少包括评估与诊断、监视与测量、内外部审 核、管理评审等发现的问题等),需要采取预防措施的不符合至少应包括管理评 审提出的改进事项、数据开发利用发现的潜在问题/改进机会等。 纠正措施和预防措施的效果宜由原发起部门或实施考核的部门组织验证,措 施的实施和验证情况应及时报告管理者代表。 通常对于问题的原因分析应从人员能力、相关的资源和设施的适宜性和充分 性、作业方法规定的适宜性和充分性、监督机制等方面入手,并针对根本原因从 完善制度规定和加强执行力的角度提出防止问题出现的措施。
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8.7.2 不符合、纠正措施和预防措施
【理解和实施要点说明】(续) 当前很多企业的管理体系进入到保持阶段以后,除了内外部审核提出的不符 合以外,基本上就没有其他的纠正措施和与预防措施了。这直接影响到了体系的 改进效果。最高管理者和管理者代表对此务必予以高度重视。
【审核要点及方法说明】 本条款审核过程中,通过与相关部门负责人交流、查阅纠正措施、预防措施 的实施记录,评价企业是否对数据开发利用、评估与诊断、监视与测量、内外部 审核、管理评审等渠道发现的不符合或改进的机会,进行了原因分析,并针对原 因采取了相应的纠正措施或预防措施,是否对措施的效果进行了追踪,从而评价 企业改进活动实施的符合性;另外通过考察相应问题/苗头是否有效避免重复发生/ 实际发生,以及由此引起的制度优化、执行力度增强、绩效提升等效果,来评价 企业持续改进活动的有效性。本条款结合7.7数据开发利用、8.2评估与诊断、8.3监视与
测量、8.4内部审核、8.6管理评审等条款一并审核。

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基于过程的两化融合管理体系审核方法(参考示例)

过程

受访对象
最高管理者

涉及标准条款
5.1最高管理者、5.3以获取与战略匹配的可持 续竞争优势为关注焦点、5.4两化融合方针、 5.5两化融合目标、8.6管理评审

领导层在体系中 的履职过程 管理者代表

5.2管理者代表、5.6两化融合管理体系策划、 5.7 职责与协调沟通、 6.1 基础保障总则、 7.1 实施过程总则、8.1评测与改进总则、8.4内部 审核、8.7.1持续改进
注: 5.6 在此处主要考察管代对文件化体系方法应 用的了解程度;5.7.2在此处考察管代对协调沟通机 制在体系中的作用和应用的了解程度。

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基于过程的两化融合管理体系审核方法(参考示例)
过程 受访对象 涉及标准条款

管理体系牵头部门、文 4.2.1 文件要求总则、 4.2.2 文件控 控部门 制、 4.2.3 记录控制、 5.6 两化融合 文件化管理体系 (注:其他过程结合相关 管理体系策划 方法的应用过程 条款的审核,评价体系文
件的充分性、适宜性和文 注: 5.6 在此处主要考察文件化体系方 件控制及执行的符合性和 法应用的具体情况。 有效性)

两化融合的资金 财务部门 保障过程 全员参与的意识 人资部门、各层次员工 培养过程

6.2资金投入

5.4 两化融合方针、 5.7.2 协调与沟 通机制、6.3人才保障、8.5考核
注:此处主要考察制度建设情况及员工 当前两化融合的意识水平及参与程度。

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基于过程的两化融合管理体系审核方法(参考示例)

过程

受访对象 相关归口管理部门

涉及标准条款

两化融合的设备设施 (如信息化 / 运维 / 数据 6.4设备设施、6.6信息安全、7.6运 中心等部门) 保障过程 行维护

新型能力建设的策划 管理体系牵头部门 和项目管理过程

5.3以获取与战略匹配的可持续竞争 优势为关注焦点、5.4两化融合方针、 5.5两化融合目标、7.2策划
7.3 业务流程与组织结构优化、 7.4 技术实现、 7.5 匹配与规范、 7.7 数 据开发利用、 6.5 信息资源、 5.7.2 协调与沟通机制、 6.3 人才保障、 8.5考核
注:结合具体的能力打造活动,评价其 中的培训、沟通、考核是否按策划实施。

新型能力的建设及运 相关归口管理部门 行过程

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基于过程的两化融合管理体系审核方法(参考示例)
过程 受访对象 涉及标准条款 8.2 评估与诊断、 8.3 监视与测量、 8.5考核、8.7.2不符合、纠正措施和 预防措施

两化融合水平绩效 相关归口管理部门 的监测与改进过程

5.5 两化融合目标、 8.4 内部审核、 领导层(结合领导层履职过 8.6管理评审、7.2策划(两化融合项 程一并审核5.5 、 8.4 、8.5、 目实施框架)、 7.6 运行维护(运维 8.6、8.7.2) 作业计划)、 7.7 数据开发利用(开 体系运行绩效的监 测与改进过程 发利用计划)的执行情况检查、 8.5 在相关归口管理部门 考核、 8.7.2 不符合、纠正措施和预 ( 7.2 、 7.6 、 7.7 、 8.5 、 防措施 8.7.2) 7.6 运行维护、 7.7 数据开发利用、 7.8动态调整、8.3监视与测量(针对 原有两化融合目标、与该能力有关 的两化融合绩效指标)
注:针对已完成的新型能力建设项目。

体系持续运行过程 相关归口管理部门

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